MD MBA 윤인모의 '의료경영학' 카페 ⑪

건강문제에 있어서 늘 논란의 대상이었다. 가격을 책정하는 문제에서부터 세금을 얼마나 부과할 것인지, 명목은 무엇으로 할 것인지 등이 그것이다. 흡연구역을 설정하는 문제는 흡연자와 비흡연자의 첨예한 대립이 있지만, 흡연자의 설자리가 점차 없어지는 것으로 귀결되고 있다. 결국 최근에는 일정 면적 이상의 식당에서 담배를 피는 것이 금지됐다.

이러한 결과를 이끌어 내기까지 수십년의 시간이 흘렀다. 처음에는 가벼운 학술적 가치를 가진 논문이나 보고서를 이용해 담배관련 논제를 공론화시키고, 공청회등을 통해 점차적으로 동조자들을 하나둘 모아갔다. 일정수준이 되면 가벼운 법규를 만들고, 이를 계도기간을 통해 습관화 하도록 했다.

흡연자를 줄이는 것이 목적이기에 법규를 위반하면 벌을 내리기 보다는 계도하는 방향으로 진행시켰다. 좀 더 비흡연자가 늘어나면 이후 모든 사람이 지키도록 법규의 범위와 강도를 확장해 왔다.

이러한 확장 과정은 우리가 운영하는 병원에서도 적용된다. CEO 원장이 확신이 서고, 이를 시행하려면 앞에서 언급한 사례에서와 같은 과정을 밟아야 한다.

리더십과 직원의 교육정도에 따라 시간은 조절될 수 있다.

첫째, CEO원장의 의지를 우회적으로 교육할 수 있으면 좋다. "다른 병원이 왜 어려워졌을까"라는 사례를 들어 "우리는 이러지 말자"는 교육을 할 수 있고, 지명도 있는 연자를 초청해 강의를 들을 수 있으며, 인터넷에서 쉽게 접할 수 있는 명강의를 엄선해 같이 시청하면서 전달할 수도 있다. 이를 자연스럽게 전파하기 위해 병원은 교육시스템을 운영해야 한다.

둘째, 이러한 내용을 이해할 수 있도록 원내 핵심인력에게 설명하고, 전파해야 한다. 전파하는 방법의 첫 단추는 문제점을 공유하는 것이다. CEO 원장은 개선점이라고 생각하는데, 상대는 그렇지 않다고 생각하면 논의조차할 수 없다. 누구는 36.5℃가 체온의 기준으로 알고, 다른사람은 38℃이상부터 열이 있다고 알고 있으면, 37.5℃는 논의의 대상이 아니다.

그러나 이는 미열이 있는 것이므로 대책을 세워야 한다. 기준이 다르면 논의가 되지 않는데, 이러한 과정은 핵심인력 교육에서 미리 해결해 놓으면 좋다. 해결이 안되면 같이 전달해야 한다.

셋째, 이들과 함께 작지만 모두에게 도움이 되는 룰(rule)을 정해야 한다. 계획이 크면 안된다. 작고 쉽게할 수 있는 일부터 해야 한다. 다만 혼자할 수 있는 일은 제외된다. 혼자할 수 있는 일은 혼자하면 되기 때문이다.

넷째, 룰에 정당성을 부여해야 한다. 방법은 다양하다. 전체회의에서 의결할 수도 있고, 때에 따라서는 대표의 지시사항으로 할 수도 있다. 중요한 점은 대다수의 지지를 받을 수 있도록 사전에 노력해야 한다는 것이다.

다섯째, 룰을 지키도록 모니터링해야 한다. 모니터링하지 않으면 문화는 절대 정착하지 못한다.

여섯째, 이러한 룰과 문화가 정착되면 어떠한 것이 좋아지는지를 공유한다. 좋아진 점을 느낄 수 있도록 해야 한다. 숫자로 나올 수 있는 것은 숫자로, 그렇게 하기 어려운 것은 어떻게 느끼게 해 줄 수 있는가를 대표 CEO는 처음부터 고민해야 한다.

일곱째, 추후 좀 더 업그레이드 된 문화와 룰을 제정해 변화시켜 나가야 한다

병원에 따라서는 조금씩 다를 수 있겠지만 이렇게 내용을 점차 공유하는 과정이 있고, 이것이 혁신의 성공 확률을 높인다.

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