MD MBA 윤인모의 '의료경영학' 카페 ⑮

대학병원은 거대한 다원화된 사회이다. 교수 200명이 있는 대학병원이라고 하면 200개의 서로 다른 마

인드가 있다고 할 정도로 서로 개성이 강하고, 경쟁강도도 높다. 그러다 보니 상생의 방법을 찾지 못해 서로 겉도는 경우도 꽤 된다.

병원은 구조도 복합하지만 역할도 다원화 돼 있다.

특히 사립대학병원은 대학이지만 동시에 매출이 어느 정도 일어나야 하는 기업이다. 대학교수는 학문에 정진해야 하지만, 진료성과에도 부담을 갖는다. 가끔 "내가 이럴려고 교수를 했냐"는 자괴감을 갖기도 한다. 사립대학병원은 대학과 기업의 중간 쯤에 위치한 하이브리드 조직이라고 이해하는 것이 마음 편하다.

이러한 다원화된 조직이 하나로 뭉쳐 고객에게 진료서비스를 제공하는데 이 과정에서 다양한 자원과 생각이 뭉쳐 임상과로 집중된다. 임상과의 서비스는 고객이 병원을 판단하는 주된 요소다. 따라서 임상과의 활성화 방향을 면밀히 고려해야 한다.

임상과 의사들의 경영적 역량 증대는 반드시 필요하다.

그러나 임상과에서는 매년 반복되는 경영진의 구호에 별다른 관계가 없다. 작년이나 올해나 큰 변화가 없다. 경영진의 올해 목표가 임상과의 올해 계획에 반영되지 않거나 반영이 된다고 해도 비중이 작다. 따로 가고 있는 것이다.

혁신·성장·전략 등 병원의 발전을 위해 노력하는 경영진의 전략은 임상과를 통해 실현돼 환자고객에게 전달된다.

반면 이러한 전략성과인 매출은 임상과를 통해 병원에 유입되는 구조다. 즉 임상과는 전략의 실행당사자이며, 매출을 일으키는 최일선이다.

따라서 경영진은 각각 임상과에 맞게 효율성을 극대화하는 전략을 세울 필요가 있다. 임상과에 경영적 능력을 갖추라고 하면서 교양경영교육만을 강조해서는 안된다. "저 임상과는 경영마인드가 부족하다"고 이야기 하지 말고, 부족한 경영학적 마인드를 경영진이 채워 줘야 한다.

경영진의 찾아가는 경영이 필요한 시점이다. 실제로 그 안에 들어가서 실행가능한 전략을 짜고, 실행을 할 수 있도록 도와줘야 한다. 물론 자원이 부족하니 선별적으로 지원해야 한다.

임상과 혼자 원내의 다양한 자원을 효율적으로 갖다 쓰기는 버겁다.

찾아가는 경영을 실행하기 위해서는 임상과와 소통가능한 경영전문가를 한 명씩 붙여주는 것을 고려해 볼 일이다. 성과가 달라질 것이다.

Doctorsnews 다른기사 보기