50년 한국화이자, 변화 속 선두 지킨 비결은?
50년 한국화이자, 변화 속 선두 지킨 비결은?
  • 최원석 기자 cws07@doctorsnews.co.kr
  • 승인 2019.11.04 17:41
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[인터뷰]오동욱 한국화이자제약 대표이사

다국적제약사 화이자가 한국시장 진출 50년을 맞았다. 1969년 중앙제약과의 합작법인으로 출범한 한국화이자제약은 그간 꾸준한 성과를 유지했다. 매출을 비롯한 전 방면에서 한국에 진출한 글로벌제약사를 이끌었다는 평가다.

이 기간 한국 정부의 의약품 정책은 계속해서 변했다. 화이자 본사 차원의 인수합병과 조직개편도 반복됐다. 그럼에도 한국화이자는 변화에 적응하며 선두 자리를 지키고 있다.

<의협신문>은 50주년을 맞은 한국화이자제약의 오동욱 대표이사를 만나 지난 50년과 앞으로의 50년에 대해 들어봤다.

오동욱 한국화이자제약 대표이사 ⓒ의협신문
오동욱 한국화이자제약 대표이사 ⓒ의협신문

Q. 지난 50년, 한국화이자가 가장 자부심을 가질 수 있는 발자취는 무엇인가?
한국화이자의 주요 발자취는 3가지 정도로 요약할 수 있다. 첫 번째는 우수한 신약을 공급해 질병으로 고통받는 환자들이 보다 건강하고 행복하게 살아갈 수 있도록 기여했다는 것이다.

두 번째는 다양한 사회공헌 활동을 통해 책임감 있는 기업 시민으로의 역할을 다하면서 일회성에 그치지 않고 지속적으로 사회공헌 활동을 펼친 점이 자부심 있게 내세울 수 있는 부분이다. 진행한 여러 프로그램이 10년 이상 지속 활동 중이다.

세 번째는 한국의 신약 개발과 보건사회 발전을 위해 다양한 이해관계자들과 건강한 제약바이오 환경 조성을 위해 오랜 기간 동안 기여했다는 점이다. 일례로 그동안 다수의 임상시험을 한국에 유치해 앞으로 나올 한국의 신약 개발에 노하우를 전달했다고 본다.

이 세 가지가 한국화이자가 50년 동안 만들어 낸 가장 의미 있고 자부심을 갖는 발자취로 볼 수 있다.

Q. 제약산업은 다른 산업과 달리 윤리적인 책임을 지고 있다. 혁신을 이어오는 과정에서 이윤을 추구하면서 부정적인 시각도 있는 게 사실이다. 이 측면에서 고민이 있을 것 같은데 어떻게 균형을 맞춰나가고 있나?
우리 기업의 목표 가치는 '환자의 삶을 변화시킬 수 있는 혁신'이다. 예전에는 화이자뿐만 아니라 많은 기업이 고객 중심으로 이익을 극대화하는 것을 기업 목표로 뒀다. 하지만 지금은, 특히 제약바이오 산업은 인간의 생명과 연결되어 있기 때문에 굉장히 높은 수준의 기준과 도덕성이 요구된다.

그래서 어느 산업보다도 이해관계자들이 높은 수준의 기대치가 있는 것이 당연할 수 있다. 화이자는 이러한 환경에서 환자를 최우선으로 놓고 환자 중심으로 모든 결정을 하는 것을 최우선의 기업 가치로 생각하고 있다.

ⓒ의협신문
ⓒ의협신문

Q. 향후 한국화이자의 포지셔닝 및 운영 방향은 어떤가?
한국화이자의 경우 글로벌 사업 구조를 효율적으로 정비하고자 내부 법인 체제를 신약 개발에 기반한 혁신의약품에 중점을 둔 한국화이자제약과 특허만료 브랜드 의약품 및 제네릭 의약품을 제공하는 한국화이자업존 두 법인으로 재편했다.

각각의 영역에서 성장 잠재력이 더욱 잘 실현할 수 있을 것으로 기대한다. 각 사업부문이 보유한 다양한 의약품 파이프라인과 치료제를 기반으로 더 많은 환자들에게 시의적절한 치료제를 제공해 삶의 질을 향상하는 데 집중하고자 한다.

어떤 방향성을 가지고 나아갈지에 대해 논의하는 단계이며, 이 과정에서 직원들의 역할이나 책임은 변함없이 유지된다.

Q. 정부가 기존 등재의약품을 포함해 전반적으로 약가를 낮추면서 계단식 약가를 도입하여 신약이 들어올 수 있는 공간을 마련하겠다는 방향성을 가지고 있다. 한국화이자는 화이자업존이 '리피토' 등 높은 매출을 올리는 특허만료 의약품들을 보유하고 있는 부분과 화이자제약이 신약 개발에 집중하는 부분을 모두 생각했을 때 이러한 상황을 어떻게 생각하나?
한국화이자는 한국화이자업존 뿐만 아니라 한국화이자제약 모두가 각각의 치료 영역에서 개별 사업부가 관련 환자를 위해 최선의 선택을 하기 위한 결정권을 가지고 있다.

제 역할은 전반적인 운영에 대한 부분을 회사를 대표해서 정부 및 이해관계자와 논의하는 것이고, 개별 사업부가 사업을 위해 어떤 선택을 할 것인지는 해당 사업부에서 합리적으로 결정할 것이다.

Q. 의약품에 대한 환자의 '접근성' 이야기가 지속해서 나오고 있다. 최근 나오는 신약들은 개발이 어렵고 고가인 경우가 많아 한국과 같은 전 국민 건강보험 체계에서는 접근성을 높이기 어렵다. 이 문제에 대해 어떻게 생각하나?
환자들이 화이자의 많은 혁신 신약의 수혜를 보기까지는 다양한 이해관계자의 공헌도 있지만 직원들의 엄청난 노력 또한 있었다. 우리는 의약품의 최대한 빠른 도입을 위해 최선을 다한다.

그 과정에서 정부와의 협상도 있지만, 본사도 설득하여 양쪽의 접점을 찾아 최대한 빨리 도입하려 한다. 환자를 우선으로 한다면 약가를 낮추면 되는 것 아닌가라고 생각할 수 있다.

하지만 우리는 회사이고, 회사는 지속 가능해야한다. 신약을 개발하기 위해서는 천문학적인 비용이 발생한다. 이에 따른 보상이 선순환돼야 개발을 계속할 수 있다.

이전에 언급한 것과 같이 한 제품을 개발하는데 약 3조가 든다. 게다가 이는 실패한 비용은 포함조차 하지 않은 것이다. 회사는 굉장한 위험 부담을 가지고 투자하는 것이다. 단순히 약값 자체만 놓고 비싸다고 폄하된다면 회사 입장에서는 신약 개발에 투자할 여력이 없어지는 것이다.

보험 약가와 본사 승인 약가의 차이 때문에 항상 힘들다. 당연히 우리는 국내 환자들이 최대한 빠른 혜택을 받을 수 있도록 노력하고 있고, 그것이 우리가 추구하는 방향성이다. 중국 시장이 커지고 대만, 태국, 사우디, 중국 등 적지 않은 시장에서 한국 약가를 참조하기 시작했다.

어떻게든 낮춰야 된다는 방식은 전정한 해결책이 될 수 없다고 생각한다.

ⓒ의협신문
ⓒ의협신문

Q. 한국화이자의 지난 50년과 앞으로의 50년을 정의한다면 어떻게 설명할 수 있는가?
지난 50년을 본다면 1969년 시작 시 한국의 헬스케어 환경과 회사, 여러 환경적 요소들의 부재가 있었다. 당시 의약분업도 없었고 의약학적 규제 또한 없는 황무지 같은 환경에서 한국화이자가 여러 이해관계자들과 벽돌을 하나씩 쌓으면서 지금의 환경을 구성하는 데 일조했다는 것에 자부심을 느낀다.

결국 한국 지역 사회에 기여하고 질병으로 고통받는 환자에게 의미 있는 일을 했다고 생각한다. 따라서 이런 방향성 및 기업 목표 지향성을 보았을 때 많은 성과를 이뤘지만, 앞으로도 가야 할 길이 멀다. 책임 있는 기업 시민이자 대표적인 제약바이오 회사로서 환자와 지역 사회 내에서 리더십을 지속적으로 이어갈 것이다.

Q. 2016년에 취임했다. 취임 이후 4년간 제일 좋았던 일과 힘들었던 일이 각각 무엇인가?
현재 사회는 'VUCA;변동성(Volatility)·불확실성(Uncertainty)·복잡성(Complexity)·모호성(Ambiguity)'이라는 특성을 가지고 있다. 과거 리더들이 답을 찾기 상대적으로 쉬웠다. 소수의 엘리트들이 만나 의사결정을 하고 답을 찾는 과정이었다.

하지만 현재는 과거의 경험이 있더라도 해답을 찾기가 어려워졌다. 특정 지을 수 없고, 빨리 변하며, 애매한 동시에 복잡하기 때문에 한 두 명의 똑똑한 리더가 결정하는 것보다 집단 지성을 이루어 해답을 찾아가는 과정이 현재의 방법이라고 생각한다.

의약품 허가나 특허, 김영란법과 같은 컴플라이언스 측면 등을 보았을 때 10년 전과 비교해도 제약 환경에 많은 변화가 있었다. 예전에는 생각도 못 한 것들이 생기거나 도입되고 변하면서 회사와 직원, 환자에게 영향을 주고 있다.

대부분은 처음 맞닥뜨린 경우나 답을 찾기가 어렵거나 어떻게 해야 할지 모를 때 고민해 가면서 방법을 찾아가는 것이 좋았던 것과 힘들었던 일을 모두 포함한다고 생각한다. 위험분담제(RSA)가 좋은 사례다.

참조가격제 때문에 약가에 대한 격차를 줄이는 것이 어려운 것을 위험분담제를 도입해 절충안을 찾을 수 있었다. '입랜스'와 같은 혁신 신약이 약가 절충안을 찾아 환자들이 극적으로 삶의 변화를 경험했을 때 우리의 자부심과 가치는 말로 형용할 수 없다.

이런 변화나 환경 속에서 방법을 찾고 결과를 만들어 냈을 때 희열을 느끼고 자부심을 느낀다. 고생하고 어려운 만큼 기쁨도 큰 것 같다.


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